Francesca Accatino, consultora Senior
Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”(1990), señala que «el liderazgo es la capacidad de una comunidad humana de dar forma a su futuro, cuando las personas dejan de ser víctimas de las circunstancias y participan activamente en la creación de nuevas circunstancias y de nuevas realidades». Instala, de esta forma, a la responsabilidad como una de sus bases y al/la líder como un facilitador de un liderazgo distribuido, un generador de estrategias y movilizador de sinergias. Este concepto resulta clave en el actual entorno VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) que pone a prueba la capacidad de las organizaciones de proyectarse de manera sostenible en el tiempo y que requiere, por lo tanto, de líderes que:
Comprenden que el liderazgo es un acto de aprendizaje colectivo y no una imposición, en donde los y las líderes son evaluados por su capacidad de trazar una ruta que orienta y entrega perspectiva, facilitando las condiciones para que las aspiraciones personales se orienten hacia el logro de objetivos organizacionales que son compartidos. El coach Juan Vera formula en su libro “Articuladores de lo posible” (2019) la siguiente pregunta: “¿Qué queremos, equipos empoderados o equipos obedientes?”
Transitan hacia a un liderazgo redárquico1, resonante y distribuido (que promueve la colaboración y autogestión); dejando atrás uno netamente jerárquico, autoritario y concentrado (que promueve el control). Un/a líder debe tener una presencia afectiva que genere un clima emocional positivo, que habilite la seguridad, confianza y sentido de pertenencia de los/as colaboradores/as.
Desarrollan un estilo de liderazgo transformacional y trascendente (caracterizado por la motivación inspiracional) y abandonan un estilo de liderazgo transaccional (que se caracteriza por poner en foco en las metas, sin tomar en cuenta las necesidades y motivaciones de sus colaboradores/as). El/la líder, por lo tanto, se percibe como un modelo a seguir: declara una visión de futuro, es consistente con el propósito declarado, sus acciones son coherentes con sus promesas, se involucra en la ruta trazada, y acoge tanto su propia vulnerabilidad y emociones como la de sus colaboradores/as. Si algo hemos aprendido de las crisis, es que los/as empleados/as necesitan sentir que son importantes para sus líderes.
Saben comunicar proactiva y verazmente. Los/as líderes deben comunicar de forma activa y transparente, en cuanto las personas necesitan entender por qué y para qué hacen lo que hacen. Más allá de la falta de certezas, deben adueñarse de una narrativa y visión que inspire a otros a perseverar. Cuando falla la comunicación, en el plano interno se produce frustración, desmotivación y pérdida de talento; y en el plano externo se pierde reputación.
Entienden el liderazgo como una capacidad sinérgica. Esto invita a la construcción de organizaciones porosas y abiertas, que interactúan con el entorno, adaptándose a este. El ejercicio de liderazgo tiene que dejar de ser una “caja de eco”, para abrirse a escuchar e integrar a la diversidad, a todas las capas de la organización y a sus stakeholders, para la creación de valor compartido.
Valoran un enfoque ágil, experimental y resiliente, que permite adaptarse a las condiciones del contexto: dar espacio a la disrupción y al diálogo productivo; a iterar opciones y medirlas en ciclos cortos de aprendizaje para incorporar lo que funciona con el menor costo posible; a soltar el enfoque predictivo, de planificar el futuro en base a experiencias pasadas y de entregar fórmulas o recetas para el éxito. Lo anterior, es una invitación a dejar atrás un estilo de liderazgo burocrático. La ex canciller alemana Angela Merkel lo dice claramente: “La pregunta no es si somos capaces de cambiar, sino si estamos cambiando lo suficientemente rápido"
Por lo tanto, tal como señalan Fernández y Zambrano en su libro “Liderazgo efectivo para el desempeño” (2018) un liderazgo para ser efectivo debe ser incluyente en tres niveles: hay un propósito que orienta el sentido y la contribución (para qué), un objetivo a lograr (qué) y un marco funcional de prácticas, procesos y hábitos que sostienen una red de relaciones seguras y confiables (cómo).
Reflexión y autoconocimiento, para desde ahí evaluar, calibrar y desarrollar habilidades que le permitan liderar afectiva y efectivamente;
Conectarse con el propósito y el sentido, para desde su propia convicción generar una visión compartida que resulte creíble y persuasiva;
Autogestión emocional para generar estados emocionales positivos que permitan movilizar a otros/as;
Escucha activa, apertura y empatía para habilitar un entorno laboral que brinde seguridad psicológica;
Perspectiva y visión estratégica;
Capacidad de negociar y llegar a acuerdos;
Orientación a resultados, claridad en los objetivos y capacidad de comunicarlos para involucrar y generar acciones compartidas;
Agilidad, resiliencia y capacidad de adaptación, de cara a los cambios y desafíos del entorno;
Una red de relaciones que mantenga a la organización conectada y actualizada;
Coherencia y consistencia entre aquello que predica y sus acciones;
Autenticidad, coraje y conciencia de la propia vulnerabilidad para poder acompañar a sus equipos en el tránsito de situaciones complejas.
¿Qué tan cerca o lejos estás de estas características? ¿Qué otras sumarías?
1. Relacionado a la redarquía, concepto acuñado por José Cabrera.
